作為人才盤點(diǎn)模式的開始，通常會(huì)以以下問題為切入點(diǎn)：我們公司為什么要進(jìn)行人才盤點(diǎn)呢？短期內(nèi)要迅速摸清情況，還是長期建立用人機(jī)制？這次清點(diǎn)的利害關(guān)系人有哪些人？企業(yè)經(jīng)理的參與是必要的嗎？企業(yè)經(jīng)理若參加盤點(diǎn)會(huì)，其人才評(píng)估能力是否能滿足盤點(diǎn)要求？要有外部支持的手段嗎？

根據(jù)多年的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，人才盤點(diǎn)系統(tǒng)總結(jié)了四種人才盤點(diǎn)模式。從盤點(diǎn)技術(shù)、組織文化、內(nèi)部政治關(guān)系等方面綜合考慮，選擇適合企業(yè)發(fā)展階段的人才盤點(diǎn)模式。

模式一：以HR為主，分析組織人才狀況，并形成盤點(diǎn)結(jié)果。該模式通常利用人才測(cè)評(píng)工具獲取數(shù)據(jù)，直接對(duì)盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)化分析。盤存操作涉及的關(guān)系比較簡單，組織投入的工作量比較少。但是，由于業(yè)務(wù)部門不參與評(píng)估過程，評(píng)估過程的公正性和結(jié)果的可靠性也有被質(zhì)疑的風(fēng)險(xiǎn)。所以模式一適用于需要從宏觀角度了解人員能力水平的大量被清點(diǎn)的組織。

模式二：以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)，由直線領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合工具的測(cè)評(píng)結(jié)果及被盤點(diǎn)對(duì)象平時(shí)的業(yè)績進(jìn)行匯報(bào)，盤點(diǎn)出的人才與業(yè)務(wù)相匹配。人才盤點(diǎn)系統(tǒng)在編制盤點(diǎn)表時(shí)，可以提高業(yè)務(wù)部門的識(shí)人用人和組織管理能力，統(tǒng)一組織內(nèi)的用人觀，對(duì)組織具有戰(zhàn)略意義。模式二的準(zhǔn)備工作量很大，需要對(duì)直線主管進(jìn)行多次培訓(xùn)和指導(dǎo)，再清點(diǎn)盤點(diǎn)。所以模式二適用于想要打通人才與企業(yè)的聯(lián)系，通過人才梯隊(duì)建設(shè)來支持企業(yè)發(fā)展，并且對(duì)企業(yè)高層的參與要求較高的企業(yè)。

模式三：也是由業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，但是組織已經(jīng)把評(píng)估組織和人才的能力內(nèi)化了，這樣就不需要或很少需要評(píng)估工具來進(jìn)行盤點(diǎn)。該模型作為一種常規(guī)的業(yè)務(wù)流程，在承接公司戰(zhàn)略解碼會(huì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行系統(tǒng)的盤存組織與人才狀況，是一個(gè)戰(zhàn)略落地工具。應(yīng)該指出，模式三的固化并非一蹴而就，它通常是由模式二積累演變而來的。

模式四：要求HR對(duì)業(yè)務(wù)和人員有深刻的理解，這是一種不常見的情況，通常出現(xiàn)在小型組織中。

上述四種模式之間既有區(qū)別又有聯(lián)系，值得注意的是，企業(yè)人才盤點(diǎn)模式并非一成不變，它始終處于動(dòng)態(tài)演化過程中。對(duì)一個(gè)缺乏技術(shù)積累，內(nèi)部文化保守，派系復(fù)雜的企業(yè)來說，一開始就采用模式三顯然不是一個(gè)好的選擇。一些有智慧的企業(yè)會(huì)選擇模式二作為切入點(diǎn)，借助人才測(cè)評(píng)工具和外部機(jī)構(gòu)的力量來建立企業(yè)經(jīng)理識(shí)人用人的能力，同時(shí)也為人力盤點(diǎn)的流程化打破冰點(diǎn)奠定基礎(chǔ)。