在討論績效管理的時候，我們似乎很少注意到績效在企業(yè)內(nèi)部是如何聯(lián)系起來，如何構(gòu)成的。因此，從企業(yè)架構(gòu)的層面上，如何進(jìn)行績效管理呢？接下來，企業(yè)應(yīng)該如何正確協(xié)調(diào)組織績效與個人績效之間的關(guān)系，找到人力資源績效管理的方法，從而達(dá)到企業(yè)自身利益提升的目的？本文將對此進(jìn)行探討。

企業(yè)績效其實是一個抽象的概念，需要分解到每一個員工身上，才能真正體現(xiàn)其價值。但是這種分解過程不應(yīng)該是簡單粗暴的，單向的，由上至下。所以具體來說，如何充分考慮組織績效與個人績效之間的作用力進(jìn)行績效管理呢？如何將組織業(yè)績效應(yīng)分解為個人業(yè)績？

一、關(guān)聯(lián)分解，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力

一般來說，組織績效是逐級分解到個人的，但是，如果員工只關(guān)注自己的個人績效，就會引發(fā)惡性競爭，導(dǎo)致員工忽略責(zé)任。所以在分解組織績效時，要注意把組織績效與個人績效聯(lián)系起來，引導(dǎo)員工關(guān)注整個部門、整個企業(yè)的發(fā)展，提高員工的團(tuán)隊精神。

當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)采用“崗位基本工資+績效工資”的薪酬模式，若要實現(xiàn)這一模式，可以將其調(diào)整為“崗位基本工資+個人績效工資+組織績效工資+年終獎”的形式，將個人績效工資與個人績效考核掛鉤，將組織績效考核與組織績效考核掛鉤，將年度利潤與年終獎掛鉤。

二、分解矩陣，實現(xiàn)評估公平

對傳統(tǒng)的金字塔公司而言，組織指標(biāo)分解采取單一縱向分解，由上向下逐級分解，由企業(yè)宏觀指標(biāo)向一級、二級業(yè)務(wù)部門分解向個人分解。這時問題就來了：對很多企業(yè)來說，個人績效與部門績效相關(guān)聯(lián)，對個人績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工來說，如果部門平均業(yè)績一般，總體得分較低，或者是因為部門領(lǐng)導(dǎo)消極的主觀因素，會在一定程度上降低個人績效，造成不公平現(xiàn)象。

而若采用項目考核與崗位考核相結(jié)合的方式，將各部門崗位、各項目角色進(jìn)行另一維分類，同一類員工采用相同的績效考核指標(biāo)、薪酬制度等，則可體現(xiàn)“矩陣化”管理的合理性和公平性。

三、考慮任務(wù)的差異性的權(quán)重分解

一般來說，在組織績效目標(biāo)向下分解的過程中，職責(zé)和資源逐漸分散，員工的工作崗位不斷增加，工作內(nèi)容也各不相同，績效考核自然就存在較大的差異。如前臺業(yè)務(wù)崗、后臺技術(shù)崗、研發(fā)崗、后勤行政管理崗等，此時需要一個合理的個人績效考核系統(tǒng)為組織績效目標(biāo)服務(wù)。

如果按照過程績效考核系統(tǒng)的思路，明確每一位員工在任務(wù)或項目中的角色，并根據(jù)重要性和實施難度，確定不同的權(quán)重，把關(guān)鍵指標(biāo)與績效考核有機(jī)結(jié)合起來，就能更有效地實現(xiàn)組織的績效目標(biāo)。

四、應(yīng)對實施不確定性的冗余分解

也許有時候會出現(xiàn)員工業(yè)績和業(yè)績評分都很好，但整個部門的業(yè)績，或者說整個公司的利潤都沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的情況。其中可能存在著組織績效與個人績效的銜接問題，使個體目標(biāo)的實現(xiàn)無法支撐集體目標(biāo)。

在此基礎(chǔ)上，在對組織績效指標(biāo)進(jìn)行量化的前提下，針對銜接過程中可能出現(xiàn)的分配決策失誤或?qū)嶋H執(zhí)行不佳的情況，可采取冗余分解的方法，即個體績效目標(biāo)的總和大于組織績效目標(biāo)的總和。

簡言之，組織績效與個人績效作為績效管理的重要組成部分，共同決定著企業(yè)的發(fā)展方向，正確處理兩者之間的關(guān)系，是人力資源績效管理方法中的一個重要環(huán)節(jié)，掌握恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ拍馨l(fā)揮兩者的合力效應(yīng)。