選定合適的eHR解決方案,需要用戶制定正確的選型策略,遵循規(guī)范的選型流程以及設(shè)計完善的供應(yīng)商評價體系。這不僅能幫助用戶避免選型陷阱,有效規(guī)避投資風(fēng)險,還能大大縮短用戶的選型周期,降低選型成本。為此,我們總結(jié)出以下七大步驟,供用戶選型時參考。
第一步:確定項目組及目標(biāo)
eHR系統(tǒng)是人力資源管理業(yè)務(wù)與IT技術(shù)的融合,在進行選型時需要考慮的因素很多。一般來說,我們建議用戶成立一個3-7人組成的選型項目組。成員除了HR部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員和有經(jīng)驗的IT管理人員外,還應(yīng)該有企業(yè)的管理者代表參與,以加強與企業(yè)管理層的溝通,這對獲得企業(yè)決策層自始至終的支持非常有益。一些大型企業(yè)在選型時,還會在項目組之外設(shè)立獨立的項目指導(dǎo)委員會。該委員會由清一色的具有決策權(quán)的高級管理人員組成,他們負責(zé)審批預(yù)算,參與合同談判,并給項目組提供各種必要支持。
項目組成立后的首要任務(wù),是要立足企業(yè)實際,設(shè)定eHR項目的建設(shè)目標(biāo)。在選型開始前沒有明確的目標(biāo),將會導(dǎo)致項目組浪費大量時間對一些并不適合的產(chǎn)品與供應(yīng)商進行0評估,甚至導(dǎo)致選擇不合適的合作伙伴。在設(shè)定項目目標(biāo)時,用戶需要先回答下述幾個問題:
1、eHR系統(tǒng)如何與企業(yè)現(xiàn)有的IT戰(zhàn)略結(jié)合起來。
2、需要該系統(tǒng)提供什么功能,為什么需要這些功能。
3、希望通過該項目取得何種成效。
4、新系統(tǒng)的業(yè)務(wù)驅(qū)動模型是什么,系統(tǒng)如何對HR業(yè)務(wù)需求提供全面支持。
確定項目目標(biāo),需要項目組與企業(yè)高層管理者、HR管理人員、部門經(jīng)理、普通員工甚至外部用戶等企業(yè)內(nèi)外部與業(yè)務(wù)相關(guān)的不同角色進行充分溝通來完成。只有這樣,才能確定出滿足自身需要的合理目標(biāo)。
第二步:確定項目預(yù)算
確定項目預(yù)算是比較困難的。用戶擬定預(yù)算一般會參考兩種方法:一是通過了解供應(yīng)商的一般報價標(biāo)準(zhǔn)來擬定;二是通過向其他已經(jīng)實施過eHR系統(tǒng)的同行了解項目成本情況。
比較規(guī)范的做法是,在與供應(yīng)商溝通前,用戶先要了解企業(yè)過去在IT系統(tǒng)上的投資策略,以便評估企業(yè)在IT系統(tǒng)建設(shè)不同環(huán)節(jié)上的投資意愿。與此相對應(yīng),在擬定預(yù)算時,要特別注意將費用至少劃分成三部分,即軟件系統(tǒng)費用、實施費用以及相應(yīng)的運行環(huán)境建設(shè)費用。軟件費用一般指軟件許可費用及每年的升級維護費用;實施費用則包括了軟件配置、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、培訓(xùn)以及定制開發(fā)等方面的費用,某些時候還可能會因為引入第三方咨詢商,以幫助完成項目實施工作,而需要用戶支付額外的咨詢費用;運行環(huán)境建設(shè)費用包括與eHR系統(tǒng)相配套的其他軟件系統(tǒng)投入以及相應(yīng)的硬件投入。
第三步:確定項目建設(shè)模式
對于IT部門力量比較強大的用戶而言,隨著eHR系統(tǒng)選型工作的不斷推進,項目組成員經(jīng)常會在自行開發(fā)還是外包給專業(yè)eHR供應(yīng)商之間艱難選擇。這是一場非常耗費精力的爭論,選型流程走到這一步,用戶不應(yīng)讓這種爭論繼續(xù)下去,否則因為這個因素的不確定將使得后續(xù)選型工作遠離制定的目標(biāo)。
是自行開發(fā)還是外包?可以通過回答以下幾個問題來確定答案:內(nèi)部是否能為eHR項目提供所有必需的IT資源;HR部門是否有足夠的精力與專業(yè)知識來完成系統(tǒng)分析與設(shè)計工作,并自始至終能指導(dǎo)IT部門的開發(fā)工作;與企業(yè)其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)相比,IT部門將賦予eHR項目怎樣的優(yōu)先權(quán);HR部門能否得到IT部門及時、高質(zhì)量的服務(wù);是否有很多特殊要求以致外部供應(yīng)商提供的eHR系統(tǒng)不能通過實施配置來滿足企業(yè)70%以上的需求。
雖然有些用戶已經(jīng)自行開發(fā)了一些簡單的人事管理系統(tǒng),但外包給專業(yè)廠商是目前以及未來的主流趨勢。
第四步:選供應(yīng)商
用戶往往會通過請其他已實施eHR解決方案的同行推薦、互聯(lián)網(wǎng)搜索、向第三方eHR詢商求助這三種途徑來初步收集供應(yīng)商信息。面對眾多候選供應(yīng)商,用戶需要將候選供應(yīng)商的數(shù)量縮小到精力所及的范圍之內(nèi),明確列出一系列供應(yīng)商必須滿足的要求,并以郵件或電話等方式與候選供應(yīng)商進行溝通。
在對供應(yīng)商進行初選時,項目組應(yīng)該著手準(zhǔn)備RFP(需求建議書)。RFP是用戶為確保供應(yīng)商理解項目的需求,并在此基礎(chǔ)上提供項目建議書,編制而成的需求規(guī)范。RFP不能確保用戶據(jù)此就能獲得理想的eHR解決方案,但卻可以幫助用戶發(fā)現(xiàn)那些盡可能接近自身需求的系統(tǒng)。編制RFP的過程實際上也是用戶進一步明確自己的目標(biāo)與需求的過程,并以此建立起用戶與供應(yīng)商深入溝通的橋梁。RFP可節(jié)省選型時間,并使得各供應(yīng)商之間的比較變得更容易,可以避免一些潛在疏漏。因此,編寫RFP十分必要。
一般而言,RFP主要應(yīng)包括以下幾部分內(nèi)容:企業(yè)情況概述/HR管理現(xiàn)狀,項目的建設(shè)目標(biāo)、實施范圍、需要支持的員工數(shù)量、需要支持的用戶數(shù)量,功能需求描述、性能要求,現(xiàn)有IT基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境描述、技術(shù)要求,項目進度要求,對供應(yīng)商的報價要求等,供應(yīng)商已實施過的主要用戶名單及聯(lián)系方式(至少20家以上,需要包括一批與項目組要求的規(guī)模接近或業(yè)務(wù)背景類似的用戶),供應(yīng)商答復(fù)RFP及提交項目建議書的注意事項。
一旦完成了RFP編寫,就可以將其發(fā)送給那些經(jīng)初選認定的具備競標(biāo)資格的供應(yīng)商,并給這些供應(yīng)商預(yù)留2~4周時間回應(yīng) RFP.在此期間,供應(yīng)商會不斷對RFP提出一些疑問,必要情況下,項目組需要就此對RFP進行修改,并以正式的形式統(tǒng)一通知所有參與競標(biāo)的供應(yīng)商。但在方案建議書提交日期到來之前2~4天,應(yīng)停止對RFP進行任何調(diào)整,以利于供應(yīng)商整理出穩(wěn)定版本的建議書并打印制作成提交時所需的正式投標(biāo)文件。
第五步:評估方案建議書
供應(yīng)商在正式提交方案建議書之前,用戶需要制定評估建議書的標(biāo)準(zhǔn)。通常的做法是,可以創(chuàng)建一個電子表格,將RFP中涉及的所有關(guān)鍵條目提取出來分類排列,根據(jù)其對用戶的重要程度而指定不同的分值權(quán)重。需要指出,報價在這一階段的評估中權(quán)重不宜過大,因為價格的靈活性比較大,在后期的商務(wù)談判過程中一般都會有所變動。但報價必須在建議書里予以明示,因為這個報價將會成為未來進行價格談判的參考依據(jù),不至于使供應(yīng)商毫無根據(jù)、漫無邊際地進行價格調(diào)整。
項目組的每一個成員都應(yīng)參與項目建議書的評估,而且最好是分別進行,避免互相影響。項目組與供應(yīng)商的溝通接口應(yīng)該一致,評估中遇到的任何問題需提交項目組負責(zé)人或其他指定人員協(xié)調(diào)解決。項目組各成員在指定期間內(nèi)完成評估工作后,應(yīng)該以會議的形式將評估情況進行總結(jié)與討論,并確定哪些供應(yīng)商可以進入下一輪競標(biāo),并為這批供應(yīng)商安排進行系統(tǒng)演示的大致日程。無論是獲得進一步機會的供應(yīng)商,還是被取消下一輪競標(biāo)資格的供應(yīng)商,項目組都應(yīng)該正式通知對方,并要做好為那些失去機會的供應(yīng)商提供合理解釋的準(zhǔn)備。
接下來是系統(tǒng)演示,這為用戶與供應(yīng)商創(chuàng)造了面對面溝通的機會。在這個階段,用戶應(yīng)該掌握系統(tǒng)演示的主動權(quán),準(zhǔn)備好在適當(dāng)?shù)臅r候就一些關(guān)鍵問題進行提問,但不要過分關(guān)注每一個細節(jié)。對供應(yīng)商系統(tǒng)演示效果的評估主要基于兩個標(biāo)準(zhǔn),即RFP階段的評估標(biāo)準(zhǔn)以及供應(yīng)商對用戶預(yù)先提供的演示用例的滿足程度。全部系統(tǒng)演示過程結(jié)束后,用戶對每一家供應(yīng)商及其提供的eHR解決方案就有了直觀認識。項目組所有成員都應(yīng)該參與系統(tǒng)演示過程,尤其是高層管理者代表,他們深入?yún)⑴c非常必要,因為他們往往對最終決策起著關(guān)鍵作用。系統(tǒng)演示全部結(jié)束后,一般可保留3~4家供應(yīng)商進入下一輪評估。
第六步:去典型用戶處取經(jīng)
在與勝出的幾家供應(yīng)商進一步接觸之前,項目組應(yīng)該從這些供應(yīng)商提供的用戶名單中挑選并聯(lián)系4~5家典型用戶。與哪些用戶聯(lián)系,事先不必通知相應(yīng)供應(yīng)商,以免該供應(yīng)商與典型用戶事先達成某種默契,進而影響項目組的調(diào)查效果。與典型用戶聯(lián)系之前,項目組需要準(zhǔn)備一系列有針對性的問題,問題可以圍繞該典型用戶的 eHR系統(tǒng)應(yīng)用背景、系統(tǒng)功能、實施效果、系統(tǒng)維護與應(yīng)用情況、系統(tǒng)對需求變化的適應(yīng)性、后續(xù)服務(wù)水平以及對該供應(yīng)商的綜合評價等方面展開。
項目組成員在與典型用戶聯(lián)系時要有所分工,注意不要安排同一個組員負責(zé)與同一個供應(yīng)商的所有典型用戶進行溝通,以避免過多的主觀因素給選型造成影響。與典型用戶的溝通結(jié)果將成為最后決策時的重要考慮因素,因此,要特別注意這些典型用戶表達的意見。當(dāng)然,也要對他們有所保留的部分認真分析判斷。
在現(xiàn)場感受典型用戶的實際應(yīng)用情況之后,我們也不能只聽供應(yīng)商的單方面陳述。為穩(wěn)妥起見,項目組還需要拜訪供應(yīng)商以了解更多信息。拜訪供應(yīng)商及其典型用戶無疑會額外增加選型成本,卻是十分必要的環(huán)節(jié),尤其是對于預(yù)算較大的項目,它能進一步降低選型的風(fēng)險(對于一些預(yù)算本身就不高的項目,建議委托專業(yè) eHR咨詢商對供應(yīng)商進行評估)。
拜訪供應(yīng)商一般能達到兩個目的:對供應(yīng)商的實力做進一步判斷,對第一次系統(tǒng)演示時被忽視或未給出滿意答復(fù)的問題通過系統(tǒng)再次演示做進一步求證。項目組可以要求供應(yīng)商提前準(zhǔn)備如下資質(zhì)材料,以備前往拜訪時查看:營業(yè)執(zhí)照、由銀行開具的資信證明、近3年來的公司eHR業(yè)務(wù)的經(jīng)營業(yè)績、與eHR業(yè)務(wù)相關(guān)的員工數(shù)量及組成情況、近期資產(chǎn)負債表、軟件產(chǎn)品版權(quán)認證證書以及其他有利于體現(xiàn)供應(yīng)商實力的資質(zhì)文件。項目組應(yīng)該要求供應(yīng)商提供上述材料的副本備存。
在拜訪供應(yīng)商之前,還應(yīng)要求該供應(yīng)商聯(lián)系1~2家典型用戶進行參觀。這1~2家用戶最好是在項目組事先已經(jīng)溝通過的典型用戶名單范圍之內(nèi)。在現(xiàn)場,你可以感受用戶的企業(yè)規(guī)模與業(yè)務(wù)模式是否真正具有可比性,并通過實際用戶對運行系統(tǒng)的介紹,來進一步判斷該系統(tǒng)的功能特性是否滿足或接近自己的需求。項目組還可以就該供應(yīng)商的實施、售后服務(wù)等問題與該用戶再次進行確認。
第七步:調(diào)整方案 最后決策
通過與供應(yīng)商及其用戶的現(xiàn)場溝通,項目組將會對RFP再次進行補充與調(diào)整,確保在前面各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的關(guān)于技術(shù)環(huán)境、系統(tǒng)功能、報表、系統(tǒng)性能、實施計劃、報價以及售后服務(wù)等方面的各項議題得到充分考慮,并要求供應(yīng)商在方案調(diào)整中進行答復(fù)或確認;除了報價之外,供應(yīng)商對其他部分內(nèi)容都能相對容易地做出最大限度承諾。
對供應(yīng)商及其用戶的拜訪結(jié)束后,項目組事實上已經(jīng)對供應(yīng)商做出了大致的排名。如果這些供應(yīng)商在最后一次方案調(diào)整中沒有出現(xiàn)明顯失誤,經(jīng)過對方案的再次評估后,上述排名的印象基本上不會變化。
如果排名第一的供應(yīng)商明顯優(yōu)于其他幾家,則可以邀請該供應(yīng)商進行合同談判。但這并不代表其他幾家供應(yīng)商完全喪失了機會,在前面的合同談判不順利時,其他幾家供應(yīng)商就有了新的機會,因此在沒有正式簽署合同之前,不要將機會的大門對其他供應(yīng)商過早關(guān)閉。
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