許多人在選型時都會遇到這樣一個問題：“選擇人力資源管理系統(tǒng)時，應(yīng)該考慮哪些因素，應(yīng)該如何正確評價軟件和廠商？”要分析企業(yè)目前所處的水平，改善內(nèi)部流程，開發(fā)可重復(fù)的、適當(dāng)?shù)脑u估方法，以完成這一重要任務(wù)。

其中包括挑選好的供應(yīng)商以達(dá)到企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)的所有步驟。盡管大多數(shù)企業(yè)在此階段仍處于反應(yīng)性評估的水平，但一些謹(jǐn)慎的企業(yè)在評估和選擇過程中，已經(jīng)達(dá)到了更高、更具戰(zhàn)略意義的水平。當(dāng)公司的選擇水平提高到一個新的水平，他們就會做出更具有戰(zhàn)略意義的資源決策，他們尋求、開發(fā)、使用并不斷更新他們的知識、方法和技能，這使他們在人力資源管理系統(tǒng)供應(yīng)商的評估過程中能做得更好，并得到更多的好處。

對處于響應(yīng)模式的企業(yè)進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)供應(yīng)商評估，通常是因為有一些問題需要立即解決。評估委員會面臨立即解決問題和減輕相關(guān)痛苦的壓力?；貞?yīng)性評估通常發(fā)生在與服務(wù)供應(yīng)商關(guān)系不融洽或內(nèi)部流程存在問題的公司。評審會只采用了少數(shù)的方法來選擇服務(wù)供應(yīng)商，而這些方法在未來可能導(dǎo)致更多的問題。

對于有意識的評估，企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到，正確的方法和正式的評估標(biāo)準(zhǔn)有助于他們在選擇供應(yīng)商時作出更好的判斷。但面對內(nèi)部迫切需求的壓力，企業(yè)往往會在評估過程中繞過主要股東。這類企業(yè)通常會以文件形式記錄評估過程，并為未來的服務(wù)制定一個基本標(biāo)準(zhǔn)。這一評估方法，與戰(zhàn)略資源計劃沒有什么共同點，也不能為股東帶來額外的價值。

處在轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)將對人力資源管理系統(tǒng)廠商的整個流程進(jìn)行文檔化評估。這一層次的評價與前兩種模式的區(qū)別之一在于，企業(yè)將評價、選擇視為一個整體的過程，而非單獨的決策。公司將擁有一個標(biāo)準(zhǔn)化的過程，并且知道按照這個過程運作能夠帶來額外的價值。然而，企業(yè)并不總能遵循自己指定的流程。轉(zhuǎn)型期企業(yè)傾向于對能顯著提高收益的大型項目采用整體流程。如果公司發(fā)現(xiàn)這樣做可以帶來明顯的經(jīng)濟利益，他們就會堅持這么做。

評估和選擇的方法通常整合成可擴展、可回收的模塊。將這些模塊應(yīng)用于整個企業(yè)對人力資源管理系統(tǒng)服務(wù)提供商的評估。大限度地保證了與每位股東切身相關(guān)的利益。決策做得越好，公司高層的態(tài)度就會越支持。

在人力資源管理系統(tǒng)日益普及的今天，可重復(fù)、適當(dāng)?shù)脑u價方法能使評價過程時間縮短，降低工作強度。而且，采用這些方法可以幫助企業(yè)挑選出好的人力資源管理系統(tǒng)供應(yīng)商，從而使人力資源管理系統(tǒng)服務(wù)取得成功。對企業(yè)來說，找出自己目前所處的水平很重要，然后就應(yīng)該提高評價水平，把關(guān)鍵的資源工作做好。